Qualquer atividade empresarial resulta da união de interesses em angariar lucros e garantir rentabilidade. Mas em um cenário no qual estão incluídos patrimônio, família e empresa e ainda entram em campo componentes como tradição, vaidade, interesse pessoal e modo de gestão ultrapassado surgem, muitas vezes, conflitos entre os sócios que prejudicam o crescimento da companhia e podem até levá-la à falência.

O maior problema está na média empresa, onde os sócios têm profundas raízes familiares, o que pode originar uma disputa acirrada quando se fala do futuro do negócio.

De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, os conflitos aparecem com frequência em empresas familiares, que aumentaram seu patrimônio mas não se estruturaram societariamente nem criaram regras em acordos de acionistas ou quotistas para dirimir eventuais impasses. A empresa cresce, os filhos e parentes ascendem a cargos importantes e o DNA da família, transposto para os negócios, impede muitas vezes a democratização do capital, pelo ingresso de Investidores ou Fundos.

É preciso proteger a empresa das brigas de família. Quase sempre, acontece o impasse pelo desejo de um sócio em contraposição ao desejo do outro. Um quer permanecer no negócio, mas sem democratizar o acesso. O outro vislumbra a possibilidade de venda total, com a retirada completa do negócio, ou de um crescimento lastreado em um aporte de terceiros.

“Os conflitos estão ligados a todo o tipo de operação societária que envolva a possibilidade de ingresso de terceiro nos negócios da empresa familiar, seja através de private equity, venda, fusões ou aquisições. Enfrentamos um caso recentemente, em que um cliente nosso, por divergência entre os dois sócios – uma boa empresa mineira do ramo metalúrgico – perdeu uma grande oportunidade de investimento, através de empresa estrangeira”, conta Glauco.

As empresas familiares são, na maioria das vezes, avessas a investimentos e aportes de terceiros e somente passam a analisar esta possibilidade quando estão em crise, o que evidentemente dificulta, quando não impede totalmente, qualquer interesse de investidor externo.

É importante lembrar que o princípio geral que norteia uma reorganização societária deve ser, sempre, o da perenidade do negócio. Para tal fim, é imprescindível a separação, de forma ordenada, dos elementos família, propriedade e negócio.

Nestas holdings familiares se estabelecem os acordos de acionistas, com vistas a regular o exercício do direito de voto nas companhias controladas ou coligadas; os colegiados de controle e fiscalização da Diretoria; e o exercício do direito de preferência quando da hipótese de venda de participações relevantes para terceiros.

Quando uma empresa familiar aceita modernizar sua gestão e ingressa em uma reorganização societária deste porte, pela sofisticação dos instrumentos legais e pela implantação do regime de governança corporativa, torna-se preparada e disposta a receber e analisar, com cuidado, eventuais propostas de fundos, investidores ou mesmo de fusão ou aquisição por outras companhias.

“É preciso ficar claro que ser membro da família não deve, de maneira alguma, servir de passaporte para os cargos de gestão ou comando da empresa. Ser membro da família pode assegurar a propriedade mas não a gestão. Com uma gestão bem conduzida, a empresa vai para a frente, mesmo que não esteja mais sob controle de quem a criou ou de seus herdeiros. O objetivo é gerar lucro, seja pela boa condução do negócio ou pela venda total ou de parte da empresa”, conclui Glauco.